先日、ある経営者と話をしていたら、若手営業マン育成の話題に…。
これは若手営業マンに限ったことではないが、なかなか成果が出ない場合、高い確率でこれが原因だと思って間違いない。特にルートセールスではありがちだ。そこで今日は、成果の出ない営業マンの特徴をわかりやすく解説する。
ルートセールスがメインの企業は、顧客数が多いという特徴がある。
当然、すべての顧客に対して、定期的にアプローチするのは困難だ。そうなると営業マンの習性として、「取引額が多い顧客」「目先の案件」などをメインにアプローチすることになる。
取引額が多い顧客を訪問するのはいいのだが、今以上に売上が伸びるかどうかが問題だ。
たとえば、あなたの会社はＡ社にＹ商品を納入している。あなたの会社のほかに、類似商品を納入しているのはＢ社とＣ社がある。つまり、あなたの会社を含めて３社が似たような商品を納入しているということだ。
このような場合、自社のシェアが３社の中でどの程度なのかを探る必要がある。
あなたの会社のシェアが20％であれば、Ｂ社とＣ社は合わせて80％のシェアになる。つまり、Ｂ社とＣ社のシェアを奪えば、売上が伸びる可能性があるとうことだ。ところが、自社のシェアが100％であれば、顧客の業績が伸びない限り、売上を伸ばすことは難しい。
このほかにも、Ａ社にＹ商品以外のジャンルの違うＺ商品を提案できれば、売上を伸ばすことができる。このような潜在的な売上のことを「潜在売上」と言う。訪問やアプローチを強化する場合、潜在売上がどの程度あるのかを分析してから実行するのがポイントだ。これが営業戦略於けるターゲットになる。
ただし、潜在売上がどの程度あるのかを把握するには、顧客との人間関係が構築されており、信用を得る必要がある。だから、新規に対してはどんなに凄いヒアリングスキルがあろうとも難しい。それ以前に最低限、人間関係の構築が必須だ。
また、営業マンの習性として以下のようなことも日常茶飯事だ。
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■仲の良い担当者がいる企業を訪問する
■ウェルカムで迎えてくれる企業を訪問する
■よく話を聞いてくれる担当者がいる企業を訪問する
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このような理由は、頻繁に訪問する営業マンがいるのだ。
このような営業活動を継続しても、潜在売上が少ないのであれば、売上を増やすことは不可能だ。営業マン任せにするとこのような現象が起こってしまう。だから、営業マネジャーは営業マンと一緒に営業戦略を立てて、行動計画のチェックが必要になる。
そのために営業マネジャーは存在する。
しかし、中小企業では営業マネジャーとは名ばかりで、現実はプレイングマネジャーで部下の指導よりも、自分の営業目標達成を優先している人もいる。ここが難しいところだ。
「マネジャーだけやっていれば、部下の指導やチェックもできるのですが…。大企業が羨ましいですよ」という言い訳をよく耳にするが、潜在売上のことやアプローチしやいす企業を訪問してしまう営業マンの習性を知らないプレイングマネジャーも多い。つまり、会社として営業そのものの教育がなされていない、また、自ら営業の勉強をしないということが浮き彫りになる。
このような現実を分析すると、成果の出ない営業マンが存在するということは、営業マネジャーである上司の存在が大きいということだ。どうしたら成果が出るのかを、戦略的視点で分析しているのだろうか？
実績に対して、褒めたり、発破をかけたりするが、あとは部下任せという企業がほとんどだ。そんな企業は弊社がしっかりとマネジメントします。営業部の外部マネジメント会社という位置づけです。
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